Tongkol jagung

Tongkol jagung

Antipattern Nama: tongkol jagung
Disebut Juga Sebagai: Shark Perusahaan, longgar Cannon, Sistem Informasi Dunia Ketiga Troubles (twit)
Kebanyakan Skala Sering: Kewirausahaan
Refactored Solusi Nama: tongkol jagung Layanan Penghapusan
Refactored Solusi Jenis: Peran
Penyebab root: Ketamakan, Pride, Narrow-Mindedness
Angkatan seimbang: Manajemen Sumber Daya, Alih Teknologi
Anekdot Bukti: "Mengapa Bill begitu sulit untuk bekerja dengan?" "Manajemen selalu mendengarkan siapa teriakan terpanjang dan paling keras." "Saya sendiri pengembangan dan saya telah membuat keputusan bahwa Anda akan mengikuti." "Kita perlu mengubah proses membangun dan menerima bahwa kita akan menunda pengiriman satu atau dua bulan."

Latar belakang
   Tongkol jagung adalah orang-orang yang sulit yang dapat lazim dalam bisnis pengembangan perangkat lunak. Sikap ini dapat disebabkan oleh aspek kepribadian individu, tetapi sering, kesulitan muncul dari motivasi pribadi untuk pengakuan atau insentif moneter.

   Karena jadwal yang ketat dan tekanan anggaran, pengembangan perangkat lunak dapat menjadi stres. Jagung tongkol memperburuk masalah ini dan membuat yang tidak perlu, stres tambahan, dalam apa yang mungkin lingkungan yang sudah tertekan.

"Tongkol jagung" adalah istilah slang yang sering digunakan di Object Management Group, sebuah konsorsium software, untuk menggambarkan orang yang sulit.

Bentuk umum
   Seseorang yang sulit (yang tongkol jagung) menyebabkan masalah melalui perilaku destruktif untuk tim pengembangan perangkat lunak atau, bahkan lebih buruk, seluruh perusahaan. Orang ini mungkin menjadi anggota tim atau anggota staf senior eksternal (seperti arsitek atau manajer pengembangan teknis) yang berdampak negatif terhadap tim melalui berbagai cara: teknis, politik, dan pribadi.

   Ketika berhadapan dengan tongkol jagung, penting untuk diingat bahwa politik adalah penggunaan kekuasaan, dan tongkol jagung lebih fokus pada politik daripada teknologi. Mereka biasanya ahli dalam memanipulasi politik di pribadi dan / atau tingkat organisasi. Teknologi yang berfokus orang bisa menjadi mudah korban tidak mau taktik yang bonggol jagung itu.

Gejala Dan Konsekuensi
   Sebuah tim pengembangan atau proyek tidak dapat membuat kemajuan karena seseorang tidak setuju dengan tujuan utama mereka atau proses penting dan terus mencoba untuk mengubah mereka.
Satu orang terus menimbulkan keberatan, dengan kedok kekhawatiran, yang keras: kinerja, kehandalan, pangsa pasar teknologi, dan sebagainya.

Perilaku destruktif dikenal banyak orang di perusahaan, tapi itu ditoleransi dan didukung (dalam beberapa cara) oleh manajemen karena mereka tidak menyadari, atau tidak mau untuk mengatasi, kerusakan itu menyebabkan.

Kekuatan politik menciptakan lingkungan di mana sulit untuk menjaga diskusi teknis di trek.
Kekuatan politik mengakibatkan perubahan sering ke lingkup atau persyaratan sistem. Proyek ini menjadi jauh lebih reaktif daripada proaktif, karena setiap orang menanggapi "perbaikan tanpa akhir" dari tongkol jagung tersebut.

   Seringkali, orang yang merusak adalah manajer yang tidak di bawah otoritas langsung dari manajer pengembangan perangkat lunak atau manajer proyek senior.
Perusahaan tidak memiliki proses pengambilan keputusan didefinisikan yang memungkinkan untuk menyelesaikan masalah dan melanjutkan. Hal ini memungkinkan manajer untuk secara tidak mengganggu luar nya daerah akuntabilitas.

Penyebab khas
   Manajemen mendukung perilaku destruktif tongkol jagung ini, berdasarkan tidak mengakui dampak dari tindakan tongkol jagung ini. Pandangan manajemen terhadap situasi sering dipasok dari tongkol jagung tersebut.

   The tongkol jagung memiliki agenda tersembunyi, yang bertentangan dengan tujuan tim.
Ada perbedaan pendapat yang mendasar antara anggota tim bahwa tidak ada jumlah komunikasi dapat menyelesaikan.

Manajemen tidak mengisolasi kelompok dari kekuatan internal dan eksternal, dan telah tidak tepat dialokasikan peran untuk staf, yang menyalahgunakan mereka untuk tujuan mereka sendiri; bahkan lebih buruk, manajemen telah gagal untuk mengalokasikan akuntabilitas sama sekali.

Dikenal Pengecualian
   The tongkol jagung antipattern diterima ketika sebuah perusahaan atau pengembangan produk manajer bersedia untuk hidup dengan tindakan tongkol jagung. Ini adalah penilaian subjektif dari keuntungan dan kerugian.

   Dalam proyek-proyek yang melibatkan beberapa organisasi, kadang-kadang berguna untuk memiliki tongkol jagung yang ditunjuk, yang berperan untuk mempertahankan arsitektur yang ada dari perubahan yang tidak pantas. Ketika ada banyak sudut pandang teknis yang bertentangan, kepribadian yang dominan sering diperlukan untuk menegakkan arsitektur referensi.

Solusi refactored
   Solusi untuk tongkol jagung antipattern diterapkan di beberapa tingkat kewenangan, termasuk strategis, operasional, dan taktis. Dalam semua kasus, tindakan tuas kunci adalah dukungan manajemen untuk perilaku destruktif. Dengan menghilangkan dukungan manajemen di tingkat tersebut di atas, tongkol jagung kehilangan dukungan, dan kepentingan terbaik dari tim pengembangan perangkat lunak dapat mendominasi.

Solusi taktis
   Solusi taktis adalah tindakan yang digunakan dengan cepat, seperti dalam rapat. Mereka adalah sebagai berikut:

   Mentransfer tanggung jawab. Memberikan naysayer tanggung jawab penuh untuk memecahkan masalah yang mereka mengidentifikasi dalam periode waktu yang disepakati-waktu. Dengan kata lain, mengubah tanggung jawab untuk perencanaan dan resolusi ke orang yang menimbulkan kekhawatiran.

   Mengisolasi masalah. Seringkali, tongkol jagung adalah pendapat terisolasi. Menarik untuk kepentingan kelompok adalah cara yang efektif untuk mempertahankan terhadap perilaku individu atau masalah terisolasi. Jika tongkol jagung adalah konfrontatif, ingat untuk tidak pernah mengambil apa pun secara pribadi; demikian selalu kesalahan. Memfasilitasi kelompok untuk membahas dan membingkai keberatan kunci, kemudian cobalah untuk mendapatkan konsensus untuk menolak penentang tersebut. Sebuah jajak pendapat adalah teknik yang efektif untuk mengungkapkan perasaan kelompok.

   Pertanyaan pertanyaan. Ketika tongkol jagung menggunakan ambigu atau "dimuat" kata atau frasa, minta dia untuk menjelaskan maknanya. Ketika ia menggunakan bukti desas-desus untuk membuat pernyataan, minta dia untuk mendukung klaim dan untuk mengidentifikasi posisi pribadinya.

Solusi operasional
   Tindakan operasional yang diambil offline, dalam lingkup organisasi terbatas. Ini termasuk:
Wawancara korektif. Manajemen bertemu secara pribadi dengan orang yang menyebabkan masalah, dan menjelaskan dampak perilaku nya. Tujuan dari wawancara korektif adalah untuk meningkatkan kesadaran dan mencapai kesepakatan tentang bagaimana mengubah perilaku.

Outplacement ramah. Merekomendasikan tongkol jagung untuk headhunter kerja untuk membantu dia untuk keluar anggun situasi yang sulit dalam sebuah organisasi.

Solusi Strategis
   Tindakan strategis yang jangka panjang dan memiliki ruang lingkup perusahaan yang lebih luas, seperti:
Kelompok pendukung tongkol jagung. Jika ada beberapa tongkol jagung dalam sebuah organisasi, manajemen dapat mentransfernya ke dalam kelompok yang sama. Dengan cara ini, mereka harus bersaing dengan kepribadian dan perilaku masing-masing. Seringkali, masing-masing akan mendekati manajemen dan bertanya mengapa ia harus bekerja dengan orang yang sulit seperti, memberikan manajer pembukaan menjelaskan bahwa orang tersebut kepada dirinya sendiri digambarkan sebagai sulit oleh orang lain. Hal ini dapat mengakibatkan kesadaran diri, dan mungkin, perbaikan.

   Departemen kosong. Manajer yang juga adalah sulit dapat ditransfer ke departemen di mana mereka adalah satu-satunya karyawan. Manajer ini biasanya "mendapatkan pesan" dan pensiun atau mengejar karir di perusahaan lain.
Pengurangan berlaku. Kadang-kadang tidak ada jalan lain selain untuk menghilangkan orang yang sulit dari tim atau lingkungan proyek.

Variasi
   Variasi pada solusi sebelumnya termasuk:
Meminggirkan. Meminggirkan entails reassigning tongkol jagung untuk tugas minimal. Yang mengatakan, kami telah menemukan meminggirkan menjadi praktik yang tidak efektif, karena memberikan tongkol jagung lebih banyak waktu untuk berpikir dan melobi nya (sering tersembunyi) agenda.
Masalah ketiga Dunia-Sistem Informasi (twit). Istilah ini diperkenalkan oleh Randall Oakes, MD, untuk menyebut penentang yang menolak IT berubah, meskipun sebagian besar orang mengalami konsekuensi negatif dalam kondisi saat ini. Twit yang menguntungkan dalam beberapa cara dari status quo. Sebagai Dr. Oakes menunjukkan, membantu orang mengelola tingkat stres nya dapat menyebabkan kepercayaan,

persahabatan, dan lebih terbuka pikiran.
   Shark perusahaan. Sebuah Shark Perusahaan adalah manajer berpengalaman yang karirnya terdiri dari mengelola hubungan daripada keahlian teknis nya, yang mungkin, sebagai akibatnya, akan panjang diabaikan. Hiu bertahan dengan yang mereka tidak tahu apa yang mereka ketahui. Corporate Shark tahu bagaimana "bekerja sistem," dan dapat dengan mudah menciptakan situasi politik yang sulit bagi mereka terfokus pada masalah teknis. Dalam dunia kerja, semua orang perlu teman. Teman terbaik adalah orang yang berpengaruh di perusahaan yang membela Anda ke gagang ketika berhadapan dengan serangan dari Perusahaan Sharks. Cara terbaik untuk mengelola hubungan dengan Perusahaan Hiu adalah untuk menghindari mereka sama sekali, karena satu-satunya hasil kemungkinan negatif.

   Rakasa bonus. Seseorang berdiri untuk menuai keuntungan jangka pendek (seperti bonus eksekutif) dengan memotong sudut dalam proses pengembangan perangkat lunak. Monster bonus sangat destruktif dengan mendorong kompetisi internal antar departemen yang berbeda dalam suatu perusahaan. Masalahnya adalah diatasi dengan restrukturisasi atau menghilangkan sistem bonus. Sebuah Rakasa Bonus biasanya juga Shark Perusahaan, tapi hiu dengan motivasi yang kuat untuk mendorong hasil bonus-pembangkit.

   Penghasut. Sebuah penghasut adalah orang yang sengaja menciptakan darurat politik. Misalnya, penghasut yang mungkin bertanggung jawab untuk pengiriman akhir dari bagian yang penting dari perangkat lunak dengan menghasilkan berbagai misdirections dan penghalang. Nya tujuannya adalah untuk menciptakan darurat sehingga nantinya ia dapat diakui sebagai pahlawan untuk menyelamatkan organisasi. Untuk mencapai kesuksesan, penghasut yang memadamkan api; yaitu, dia menghapus semua hambatan dan mengatur ulang fokus dari pengembang, yang diperlukan, untuk memungkinkan mereka untuk berhasil.
Egois. Egomaniak terobsesi dengan nya citra sebagai influencer kunci atau tokoh dominan. Egomaniak juga disebut Prima Donnas. Sebuah obat untuk manajer senior yang egomaniak adalah untuk mentransfernya ke departemen yang kosong. Dalam pertemuan, egomaniak dapat dikelola oleh publik mengakui keahlian dan kepentingan mereka. Namun, ini kadang-kadang menjadi bumerang dengan mendorong kecenderungan narsis mereka.

   Longgar Cannon. Orang-orang tertentu secara konsisten sulit untuk menangani karena perilaku ekstrovert mereka. Tindakan mereka dapat memiliki efek merusak pada gambar proyek dan moral; misalnya, pengungkapan indiscrete informasi dan ketidakpekaan terhadap hubungan organisasi penting. Meriam longgar mudah untuk mendeteksi; selama situasi kelompok, mereka dengan cepat membuat kehadiran mereka diketahui. Cara yang paling efektif untuk menangani longgar Cannons adalah untuk mengingatkan manajemen, yang harus melakukan wawancara korektif.

   Teknologi Bigot. Sebuah Bigot Teknologi adalah Longgar Cannon yang Mengumumkan hype pemasaran dan menolak untuk mempertimbangkan sudut pandang lain; misalnya, orang-orang yang bersikeras bahwa semua teknologi informasi akan menjadi berbasis Microsoft, atau CORBA bahwa satu-satunya cara yang benar untuk menerapkan objek terdistribusi.

   Tongkol jagung teritorial. Individu yang mencoba untuk melindungi organisasi atau teknis rumput sering menunjukkan perilaku defensif. Mereka perlu untuk mempertahankan wilayah mereka sebagai cara untuk menenangkan rasa tidak aman yang mendasari tentang kompetensi mereka. Tongkol jagung teritorial sering dapat ditenangkan dengan sanjungan dan kepekaan terhadap kelemahan mereka. Hindari menarik untuk keserakahan mereka; Tongkol jagung teritorial sangat sulit untuk mencegah setelah mereka merasakan potensi peluang baru atau kekuasaan dalam lingkup wilayah mereka.

   Tongkol jagung keluar dari Kayu. Ketika situasi yang sangat sulit atau stres muncul seperti serius masalah proyek atau PHK yang akan datang, beberapa tongkol jagung memperkuat perilaku mereka. Dalam kasus PHK, jika Anda adalah orang yang kompeten yang dapat memperoleh pekerjaan lain, pertimbangkan relawan untuk PHK sehingga orang lain dapat mempertahankan pekerjaan dan gaji yang mereka mungkin sangat membutuhkan mereka.

   Penyabot. Sebuah Saboteur adalah seseorang akan keluar dari grup yang mulai memanipulasi lingkungan kerja yang mendukung tugas mereka berikutnya. Misalnya, Para pelaku sabotase sering mencoba untuk membuat rekan-rekan meninggalkan proyek melalui perekrutan aktif, rumor, dan perilaku negatif. Ini adalah situasi yang sangat sulit untuk mendeteksi dan obat karena Saboteur sering menyembunyikan niat nya untuk berangkat. Salah satu produsen komputer besar memberi sering setelah-jam pihak-lengkap dengan jumlah besar minuman keras-di mana ia mendorong karyawannya untuk membahas rencana karir luar. The Saboteur biasanya memiliki satu atau lebih orang kepercayaan yang tahu rencana mereka. Setelah Saboteur yang ditemukan, ia harus dilarang dari berdampak lingkungan kerja.

   Pengera karir. Ini adalah variasi dari Saboteur, orang yang mempengaruhi pilihan teknis yang melebar nya keahlian dan pekerjaan pemasaran pribadi. Sebagai contoh, seorang arsitek teknis dapat memilih untuk menggunakan database objek untuk objek ketekunan, meskipun RDBMS dengan obyek API adalah solusi teknis yang lebih tepat.

   Anachronist. Ini adalah tongkol jagung yang menolak inovasi hanya karena ia tidak mengerti. The Anachronist mungkin cukup memiliki pengetahuan tentang teknologi warisan, dan menolak teknologi baru sewenang-wenang. Pendidikan anachronist sering solusi yang efektif.

Contoh
   Salah satu Hiu Perusahaan yang kami temui tahun lalu baru saja ditransfer ke departemen satu orang dan kemudian diberhentikan karena konsekuensi dari ciri-ciri kepribadiannya melebihi manfaat untuk korporasi. Dalam pengalaman kami, tongkol jagung akhirnya merusak diri sendiri dan meninggalkan organisasi. Kelemahan ini adalah bahwa mereka kadang-kadang datang kembali.

Seorang teman kami mengalami perubahan kepribadian yang dramatis (untuk yang lebih baik) ketika ia menarik diri dari partisipasi dalam sistem bonus perusahaan. Sementara di bawah sistem bonus, teman kita terlibat dalam sejumlah intervensi konfrontatif dalam berbagai proses perangkat lunak karena keinginannya untuk hasil jangka pendek (eksekutif bonus).

Tongkol jagung teritorial dapat menjadi variasi yang paling kasar. Secara khusus, jika seseorang atau sekelompok orang percaya bahwa mereka "memiliki" sebuah kata kunci tertentu, seperti "arsitektur," mereka mungkin mencoba untuk keras menekan siapa saja yang menggunakannya. E-mail adalah senjata sangat efektif dari bonggol jagung Teritorial karena menghasilkan bukti nyata.
E-mail juga merupakan media mudah dimanipulasi untuk terlibat dalam konfrontasi emosional dan menyala.

Solusi terkait
   Variasi fanatik teknologi antipattern ini juga merupakan bentuk Golden Hammer antipattern. Lihat Golden Hammer antipattern untuk solusi terkait.
Berlakunya Untuk Pandangan Dan Timbangan Lainnya
Dampak dari tongkol jagung pada arsitektur dan pengembangan biasanya untuk memperlambat kemajuan. Isu konfrontatif yang diangkat oleh tongkol jagung cenderung menurun kecanggihan diskusi dan bukan fokus pada kekuatan tertentu.

   Dalam hal tertentu, perilaku tongkol jagung membalikkan manfaat dimaksudkan pola desain. Alih-alih membuat proses software yang lebih canggih dan efisien, tongkol jagung membuatnya kurang canggih dan kurang efisien.

Alih-alih membuat proses lebih seimbang, dengan memperhatikan semua kekuatan yang signifikan, tongkol jagung cenderung bias diskusi dan pengambilan keputusan terhadap pasukan yang dipilih, yang mungkin bukan yang paling signifikan,"